Me llamo Raquel. Sé que mi nombre os va a dar igual, pero a mí me hace ilusión firmar. Nunca me dejan en mi día a día y así me luzco, ¡por si hay algún headhunter leyendo!   

Mi agencia mola. Y mis jefes también. Bueno, estos, no siempre, pero casi casi… Hacemos cosas chulas. Que no solo molan porque sí, sino porque están bien hechas. En este sentido (aquí sí) algo aportan mis jefes…  

No sé si su sabiduría es conocida en el gremio. Yo creo que sí, si me guio por la que, en mi opinión, es la principal palanca de la viralidad: el boca a oreja en cualquiera de sus variantes, digital o la de toda la vida. No lo deben hacer mal. Son muchos los reconocimientos recibidos por parte de clientes, las recomendaciones que estos hacen de nuestro trabajo… ¡Y esto también mola! 

En MIG trabajamos para hacer cosas que impacten, pero sin perder la perspectiva. No es el arte por el arte, por amor al arte… Es rodear de arte aquello que persigue un objetivo. En definitiva, no hacemos cosas molonas porque sí, sino con una finalidad, una meta, más allá de destacar por el lado creativo o disruptivo (¡que también lo hacemos!) 

Eso es lo que ocurre muchas a veces en procesos de transformación en el seno de algunas empresas. El objetivo que se marcan, poner en marcha algo deslumbrante, pero que, si no se ejecuta bien, arrojará más sombras que luces. 

Eso lo sé porque lo aprendí de mis jefes. Y resulta que, hace poco, desde mi labor cotidiana para uno de nuestros clientes, surgió la oportunidad de compartir ese punto de vista de MIG en un artículo de uno de los principales diarios económicos del país, que estaba preparando un reportaje sobre los procesos de digitalización en empresas. Y ahí mis jefes, de nuevo, algo saben… 

¿Y qué hice? Robarles tiempo que no tenían, bajo la promesa de lucirse en ese fantástico escaparate que suponía aparecer en ese gran medio, y ponerles a escribir cual becarios en una redacción.  

¿Y qué pasó? Que al periodista le recortaron espacio y MIG no salió… Pero me parece tan interesante lo que contaron que os lo comparto a continuación. ¡Esto queda por escrito sí o sí! Lo mismo a partir de ahora hacemos correr ríos de tinta… 

¿Qué es mejor? ¿La pyme más digitalizada? ¿O la mejor digitalizada? 

Mucho se habla sobre procesos de transformación en empresas. Y una de las transformaciones por las que más se apuesta es la tecnológica, algo que ya no es solo cosa de grandes corporaciones. 

Varios estudios califican a España como uno de los países de Europa con un mayor grado de digitalización de sus pequeñas y medianas empresas, incluso por encima de mercados como Francia, Alemania y Reino Unido. No obstante, lo importante es entender si ser de ‘los más’ digitalizados es suficiente, pues lo importante es el grado de desarrollo alcanzado en esa digitalización. Y es que España, a diferencia de otros mercados comparados, el grueso de su tejido empresarial son pymes y la digitalización es un factor decisivo en el incremento de la competitividad.    

Sin embargo, en muchos casos, en este tipo de empresas, este proceso de transformación digital no se ejecuta de la manera correcta. En estos casos, casi siempre se da una confluencia de factores que explican el ‘fracaso’ de esa transformación, tales como no definir una estrategia y hacerlo todo a golpe de improvisación; no poner al cliente en el centro para dotar a esa transformación de un propósito que genere valor en la experiencia de cliente; o no medir el efecto de lo que estamos haciendo. Otros factores suelen ser también la falta de cualificación, el abuso de metodologías de ensayo y error, ansiedad por el corto plazo y confundir transformación digital con solo abrir perfiles en redes sociales y tener una página web. 

¿Algunos consejos para no fracasar? Apoyarse en expertos para definir una estrategia sólida a medio y largo plazo. Conocer bien a tus clientes para centrar toda la estrategia en ellos. Cambiar la cultura de la organización para orientarla a la innovación. Adquirir formación en competencias digitales para el mayor número de miembros de la organización. Y, por supuesto, poner a las personas que forman la empresa en el foco de ese proceso de transformación digital.  

¿Qué importancia tienen las personas en el éxito o el fracaso de la transformación digital de las pymes? 

Todo. Son el epicentro y el puente para pasar del presente al futuro de la empresa. Una inadecuada gestión de las personas de la organización puede suponer muchos problemas y desviaciones sobre las expectativas marcadas. Una preparada planificación de las acciones que impactan en el equipo es crítico: plan de comunicación, plan de formación, pilotos para testar los cambios más sustanciales, work shops con equipos multidisciplinares y mucho seguimiento, son entre otros los elementos necesarios. 

La barrera al cambio en las personas es natural, pero también la curiosidad y el desarrollo. Por lo que es importante escuchar, ser sensible a principales miedos, identificar aquellas personas que más influyen en los equipos y tratar de que tomen la bandera del cambio. El cambio efectivo es aquel que es liderado por los equipos y no por sus managers, debido a una interiorización de la necesidad y ventajas del mismo. 

Cuando comenzamos a trabajar con nuevos clientes (medianas empresas en su mayoría) nos encontramos que quieren que les ayudemos a implantar nuevos procesos, pero no tienen herramientas que soporten las ventajas de estas mejoras. Siguen con documentación física y gestión de la información en Excel o bases de datos muy limitadas. Es ahí cuando entienden la necesidad de dar un paso más valiente invirtiendo en herramientas de gestión adecuadas a sus posibilidades y necesidades, permitiendo así una gestión más profesional y una mejor experiencia del empleado y sus managers. Entonces el proyecto da un giro hacia la transformación organizativa y ampliando el foco de actuación.  

Comenzamos entendiendo bien las expectativas de la Dirección, las principales barreras sobre los procesos existentes y los recursos disponibles. Desde ahí es necesario contrastar la información con diferentes expertos y análisis de la organización, y, una vez validado, bajar a un plan de acción detallado y completo para sensibilizar y acompañar a los equipos de forma cercana. Esto minimiza el miedo a lo desconocido y pone el foco en las ventajas que aporta el cambio en el día a día. Crear espacios de testeo y prueba con los empleados y desarrollo de pilotos con determinados equipos, también permite identificar problemas que pueden surgir, adaptando la estrategia definida y haciendo gradual la implementación. Los sistemas de reconocimiento (tanto por actitudes como por resultados objetivos alcanzados) reforzarán el sentimiento de progreso conjunto y facilitará la cultura deseada, en esta nueva etapa. 

Con esta visión desde MIG Wellhuman decidimos apostar por identificar un software capaz de gestionar el ciclo completo del empleado de manera digital como Personio. Permitiendo tener de cada empleado todos sus documentos (contrato, nóminas, certificados, …) junto con procesos de firma digital, hacer fácil el seguimiento y control de su jornada y ausencias, gestionar los procesos de selección y acogida, definir procesos de evaluación del desempeño, … y además conectable con un océano de otras soluciones de software más especializadas. Todo esto hace que la gestión de RRHH pueda desarrollarse desde cualquier punto y momento, impactando en tiempos de respuesta y control y calidad de la información y de la gestión.